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우리나라의 상황은 어떨까? 한국 직장인의 몰입도는 12%에 불과했다(2021년 기준). 몰입도가 중요한 이유는 분명하다. 몰입도가 높을수록 생산성과 수익성이 향상될 뿐 아니라, 이직률·결근율·산업재해 발생률도 줄어든다. 결국, 몰입도는 조직 경쟁력, 더 나아가 국가 경쟁력을 높이는 핵심 요소라 할 수 있다.
언제부턴가 ‘조용한 사직(Quiet Quitting)’이 화제가 됐다. 눈에 보이는 사직이 아니라 최소한 중소기업청 기술개발사업 종합관리시스템 의 일만 하며 심리적으로 회사를 떠나는 현상이다. 이에 대응하듯, ‘조용한 해직(Quiet Firing)’이라는 말도 나왔다. 직원을 직접 해고하지 않고 자연스럽게 나가도록 유도하는 방식이다. 여기에 더해 ‘가짜 노동’과 ‘진짜 노동’을 둘러싼 논쟁도 뜨겁다. 의미 없는 보고서 작성이나 불필요한 회의를 ‘가짜 노동’이라 부르고, 실질적인 성과를 내는 업무만 신청시 을 ‘진짜 노동’으로 강조하는 흐름이다.
알고 보면 몰입도 문제는 어제오늘 일이 아니다. ‘마음이 콩밭에 가 있다’는 속담이 그렇다. 조선 시대 소작농들이 주인이 없는 자투리땅에 콩을 심고, 수확 철이 되면 본래 농사보다 자신의 콩밭에 더 신경 쓴 데서 유래한 말이다. 결국, 사람은 본능적으로 자기 이익에 집중하는 경향이 있다는 뜻이다.
대출만기 그렇다면 조직의 논리(더 많이 일해야 성과가 난다)와 인간의 본능(덜 일해야 편하다)을 어떻게 조화시킬 수 있을까? 몰입을 강요하기보다는, 일 속에서 자율성과 의미를 찾게 하려면 어떻게 해야 할까.




Q. 모두가 ‘워라밸(일과 삶의 균형)’을 모집요강 외치는 시대에, 시계를 볼 겨를 없이 몰두하는 몰입이 정말 가능할까?

김 코치: ‘몰입’이라는 단어 하나에 여러 개념이 혼재되어 있다 보니, 헷갈리는 것이 당연하다. 영어에서는 Flow, Commitment, Engagement로 구분하는데, 각각 의미가 미묘하게 다르다. 몰입(Flow)은 시간 가는 줄 모르고 일에 생활정보지 빠져드는 상태다. 미하이 칙센트미하이 교수 이론이 대표적이다. 우리가 어떤 일을 하면서 ‘순간적으로 푹 빠져드는’ 경험을 떠올려보면 된다. 가령, 재미있는 프로젝트에 몰두하다 보면 어느새 몇 시간이 훌쩍 지나 있는 것과 같다. 조직 몰입(Commitment)은 직원이 조직에 대한 소속감과 애착을 갖고 장기적으로 헌신하려는 태도를 의미한다. 단순히 ‘회사에 오래 다닌다’는 뜻이 아니라, 회사가 자신의 성장에 도움이 된다고 느끼고 기꺼이 공헌하려는 마음을 가지는 것이다. 업무 몰입(Engagement)은 자기 일에 책임감을 느끼고, 동료들과 협력하며, 조직의 목표에 기여하고자 하는 태도다.
지금 우리 조직에서 가장 필요한 ‘몰입’은 무엇일까? 직원들이 흥미로운 일을 맡아 Flow 상태에 빠지는 것일까? 아니면 조직에 대한 소속감을 갖고 장기적으로 헌신하는 것일까? 혹은 지금 하는 일에서 의미를 찾고 적극적으로 참여하는 것일까? 물론 서로 접목할 수도 있고, 조직 상황에 따라 접근법이 달라질 수 있다.
Q. 직원 몰입도는 어떤 모습으로 나타날까?
김 코치: 만약 조직을 하나의 배에 비유한다면, 직원은 몰입 수준별로 다음 세 유형으로 나뉠 수 있다.
첫째는 적극 몰입형으로 노를 열심히 저어나가는 사람들이다. 자신의 일에 최선을 다하고, 조직과 동료에 대한 자부심을 가지고 있는 이들이다. 이들의 존재가 조직의 경쟁력을 결정짓는다. 둘째 중립형으로 주어진 일은 해내지만, 그 이상은 하지 않는 사람들이다. 조직과 동료에 대한 관심이 적고, 최소한의 노력만 기울인다. 셋째는 적극 비몰입형이다. 기여는커녕 훼방꾼이다. 부정적인 태도로 조직 분위기를 해치고, 업무 성과도 좋지 않다. 이들은 주변 동료들까지 몰입에서 멀어지게 만든다.
중요한 것은, 중립형 직원 한 명을 ‘적극 몰입형’으로 바꾸거나, 적극 비몰입형 직원 한 명을 생산적으로 변화시킨다면 조직 전체에 엄청난 파급 효과를 가져올 수 있다는 점이다.
아울러 리더들이 다양한 몰입 스타일을 이해하면 도움이 된다. 감정적 몰입은 동료나 리더에 대한 애정과 소속감에서 비롯된 몰입이다. “이 팀과 함께 일하는 것이 즐겁다”라고 느끼는 것이다. 인지적 몰입은 자신의 업무에 얼마나 깊이 집중하는가를 의미한다. 물리적 몰입은 조직과 그 제품·서비스를 자발적으로 홍보하는 행동이다. 친구나 가족에게 “우리 회사 정말 좋아!”라고 이야기하는 것이 대표적이다.
Q. 직원 몰입을 높이려면 어떻게 하면 되나?
김 코치: 리더십, 커뮤니케이션, 문화, 보상과 인정, 전문적이고 개인적인 성장, 성장과 경력 개발 등 다양한 항목이 있다. 가장 먼저 할 일은 직원들의 심리를 이해하는 것이다. 직원들이 미래 비전이나 전망보다 당장의 보상을 더 중시하는 이유는 무엇일까? 경제 불확실성, 생활비 상승, 경쟁업체의 더 나은 조건, 조직 내 위상이나 관계 등 현실적인 이유들이 있을 테다. 이를 인정하고, 직원들이 느끼는 불안에 공감하는 것이 첫걸음이다.
둘째는 보상과 몰입의 균형 찾기다. ‘Money is not everything, but it is something’이란 말이 있다. 몰입에서도 마찬가지다. 물질적 보상이 일정 수준 이상에선 지식노동자의 동기부여에 도움이 되지 않는다는 학설이 다수 존재한다. 반면 그에 맞서는 이론도 만만찮다. 두 이론의 공통점은 ‘기본 보상이 낮다면 몰입을 기대하기’ 어렵다는 점이다. 현실적으로 금전적 보상을 조정할 여력이 없다면, 직원들이 체감할 수 있는 비금전적 보상을 고려해봐야 한다.
셋째는 일의 의미다. 조직 비전을 이야기하기에 앞서 직원 비전에 집중하는 질문을 던져보아야 한다. 장밋빛 전망에 시큰둥한 반응을 보이는 것은 불신 때문이거나 혹은 줄긋기가 안 돼서다. 단순히 ‘조직 비전’이 아니라, ‘내가 이 조직에서 일할 때 어떤 성취감을 느낄 수 있는가?’에 집중하는 질문을 던져야 한다. 우리 회사에서 일하면 내 커리어에 어떤 도움이 되는가? 나는 어떤 의미 있는 일을 하고 있는가? 즉 개인적 목표와 조직 목표가 정렬이 될 때 직원은 ‘단돈 몇 푼’에 달랑 짐 싸지 않고 ‘진짜 노동’을 할 기반이 마련될 수 있다.
Q. 저는 리더로서 직원들의 몰입을 높이기 위해 환경을 조성하고 지원을 아끼지 않았다. 하지만 직원들은 제 의도를 몰라주는 것 같아 속상하다. 각자 원하는 것도, 스타일도 다 다른데, 직원 개개인의 몰입도를 높이려면 어떻게 해야 할까?
김 코치: 우선, 섭섭한 마음이 드는 것은 너무나 자연스러운 감정이다. 관심을 가지고 신경 쓰는 만큼, 그 노력이 인정받지 못한다고 느껴질 때 서운함이 밀려온다. 하지만 한 가지 기억해야 할 점이 있다. 몰입은 강요할 수도, 일방적으로 줄 수도 없는 것이라는 사실이다. 리더가 아무리 좋은 의도로 지원해도 직원들이 원하는 것이 다르다면 효과가 반감될 수 있다. 결국, 몰입을 높이는 가장 좋은 방법은 ‘잘 묻는 것’이다. 선문답식 화두 던지기보다 구체적인 질문이 더 좋은 답을 이끌어낸다.
Q. 중간관리자는 늘 ‘낀’ 존재다. 예전 리더들은 하지 않던 감정 노동까지 떠안고, 실무까지 챙기다 보면 번아웃이 찾아온다. 직원에게도, 상사에게도 쉽게 털어놓을 수 없는 이 지점에서, 중간관리자의 몰입도는 누가 신경 써주나?
김 코치: 너무나 공감되는 고민이다. ‘사람들은 회사를 떠나는 것이 아니라, 상사를 떠난다’는 말이 있다. 사수 리더십 역할이 그만큼 중요하다는 뜻이다. 실제 갤럽(Gallup) 연구에 따르면, 직원의 몰입도 변화 중 70%는 관리자의 태도와 행동에 의해 결정되는 것으로 나타났다. 이 말은 중간관리자에게는 하나의 큰 짐이 되기도 한다. 정작 자신의 멘털과 몰입은 챙기지 못한 채 번아웃에 빠지기 쉽고, 관리자 몰입도가 매년 하락하는 추세다. 경영진에서 중간관리자의 정신 건강과 몰입도에도 관심을 가져야 지속적 몰입이 가능할 수 있다.




[김성회 CEO리더십연구소장 코칭경영원 코치]

[본 기사는 매경이코노미 제2297호 (2025.02.19~2025.02.25일자) 기사입니다]
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