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#A팀장의 '이판사판'
20년 넘게 조직에 헌신해 온 A팀장은 요즘 출근길이 무겁기만 하다. 회사의 전략적 프로젝트를 맡아 밤을 새워 기획안을 준비했지만, 팀원들의 반응은 냉담했다. 연휴 직전 프레젠테이션을 예 특이사항 없음 정했지만, 주요 팀원들이 연휴 전후로 연차를 몰아서 사용하겠다고 ‘통보’하듯 전달해왔다. A팀장은 프로젝트의 중요성을 설명하며 조심스럽게 휴가 일정을 조정할 수 없겠느냐고 물었다. 그러나 며칠 뒤, 그는 감사실에 출석해 3시간 넘는 조사를 받고, 징계위원회 출석 통보까지 받게 되었다. "경고는 징계도 아니니 크게 걱정하지 말라"는 주변의 위로가 있었지만, 직장인 이벤트 ‘괴롭힘 가해자’라는 낙인은 그에게 깊은 상처였다.

결국 A팀장은 자신을 신고한 팀원들을 ‘역으로 괴롭힘 가해자’로 신고할 것을 결심한다. 그에게 남은 감정은 억울함과 배신감, 그리고 '이판사판'이라는 허탈감 뿐이었다.

#법이 만든 ‘갈등의 방정식’
괴롭힘 디딤돌대출 을 근절하기 위한 한국 사회의 노력은 결코 가볍지 않았다. 공공부문은 정부 가이드라인과 지방자치단체 조례 제정, 인권센터 설치 등 체계적인 기반을 마련했고, 민간 기업도 자체 규정을 정비하고 외부 전문가를 활용한 조사·심의 절차를 운영하며 제도 정착에 힘써왔다.

그러나 괴롭힘이 실질적으로 예방되거나, 조직의 갈등이 생명보험설계사 완화되고 있다는 긍정적 평가는 아직 찾아보기 어렵다. 오히려 괴롭힘 신고는 해마다 증가하고, 조직 내 갈등은 더욱 개인화·고도화되고 있으며, 일부 사건은 공론화·소송으로 비화되고 있다.

현행 근로기준법 제76조의2와 제76조의3은 모든 근로자의 괴롭힘 행위를 금지하며, 사용자는 신고 시 반드시 조사를 실시하고, 사실 한국은행 이 확인되면 징계 조치를 취해야 하며, 신고자에게 불이익을 주어서는 안 된다고 규정한다. 법률적 정당성은 분명하다. 그러나 현장에서는 ‘신고전문가 대 대응전문가’의 게임처럼 오용되는 사례도 적지 않다.

특히 저신뢰 사회에서 신고 중심 대응 체계는 갈등 해소보다는 갈등의 고착 및 증폭을 유발할 수 있다. 누가 먼저 신고했는가에 따라 ‘가해자’와 ‘피해자’가 구분되고, 조직은 조정 대신 조사와 징계라는 형식적 절차에 몰두하게 된다. 이 과정에서 갈등 당사자 간 관계 회복은 오히려 더 멀어진다.

#정의에서 평화로, 전환의 필요성
문제는 법 자체보다 그 법이 작동하는 사회문화적 조건이다. 조직 내에서 갈등을 조기에 감지하고, 안전하게 표현하고, 서로 다름을 조정할 수 있는 신뢰 기반의 피드백 문화와 중립적 조율 시스템 없이, 신고 시스템만 강화된 구조는 결과적으로 관계의 회복 가능성을 차단할 수 있다. 6년 동안 우리는 괴롭힘을 근절하고자 노력했지만, 현실에서는 모두가 가해자이자 피해자가 될 수 있는 복합적 관계의 그물망 속에서 오해와 거리감이 커지는 사례가 반복되고 있다. 이제는 “누가 괴롭혔는가”보다 “왜 괴로움이 발생했는가”, “어떻게 다시 협력할 수 있는가”를 중심에 둔 회복 지향적 접근이 요구된다.

특히 한국은 세계에서 가장 빠르게 고령화가 진행 중이고, 초저출생, 청년층 고용 불안, 이주노동자의 급증 등으로 노동현장이 빠르게 다변화하고 있다. 세대, 성별, 국적, 문화가 서로 다른 전제와 감정, 기대를 안고 교차하는 공간이 바로 직장이다. 이 다양성은 갈등을 불러일으킬 수 있지만, 제대로 설계된 조직문화와 제도가 있다면 창의성과 협력의 자산이 될 수 있다. 이제 괴롭힘 문제 해결을 위해 징계 중심의 사후 처리가 아닌, 예방적이고 회복 중심의 문화 구축으로 전환할 필요가 있다. 신고 제도만으로는 조직의 관계를 유지할 수 없다. 이제는 사람이 남을 수 있는 조직, 다름을 견디는 공동체, 갈등을 다루는 역량을 갖춘 일터가 필요하다. 직장은 단지 경제적 생산의 공간이 아니다. 시민성과 공존의 기술을 배우고 실천하는 공동체이자, 우리 사회가 평화로 전환할 수 있는 가장 중요한 출발점이다. 괴롭힘 금지법 시행 6년, 이제는 '전쟁터'를 넘어 '회복의 조직'으로 나아가야 할 때다.

문강분 행복한일 연구소/노무법인 대표 공인노무사